Andere entwickeln

Führungskräfte entwickeln andere oft deshalb nicht, weil es schwerer ist, als es selbst zu tun. Selbst zu lösen ist schneller, es fühlt sich nach Hilfe an, und es bestätigt im selben Moment die eigene Kompetenz. Jedes dieser Argumente ist nachvollziehbar, und jedes hält Menschen klein.

Jedes Mal, wenn du löst, was ein anderer hätte lernen können, nimmst du ihm den Schritt ab, an dem er gewachsen wäre. Über die Zeit entsteht so ein Team, das von dir abhängt, statt durch dich stärker zu werden. An anderer Stelle habe ich beschrieben, dass du Führung daran erkennst, ob die Menschen um jemanden herum größer oder kleiner werden. Hier liegt die tägliche Entscheidung, an der sich das zeigt.

Entwickeln ist mehr als erklären, zeigen oder schulen. Es heißt, einem Menschen echte Verantwortung zu geben, mit echten Folgen. Solange du nur Aufgaben verteilst und die Entscheidung bei dir bleibt, hast du delegiert, nicht entwickelt. Wachstum entsteht erst, wenn jemand etwas wirklich besitzt, das Ergebnis, das Risiko, den Stolz, wenn es gelingt.

Das verlangt von dir, Macht abzugeben, nicht nur Arbeit. An anderer Stelle habe ich beschrieben, dass Abgeben nicht Abschieben ist, dass es verlangt, den anderen auszustatten, statt ihn allein zu lassen. Entwickeln ist die Form des Abgebens, die nicht deine Last im Blick hat, sondern das Wachstum des anderen.

Niemand wächst, ohne falschzuliegen. Entwickeln heißt deshalb, einen Fehler zuzulassen, einen kleineren jetzt, damit kein größerer später nötig wird. Eine Führungskraft, die alles fehlerfrei haben muss, kann niemanden entwickeln, weil sie den Raum schließt, in dem Lernen überhaupt stattfindet.

Das setzt voraus, dass du selbst mit Unsicherheit umgehen kannst. An anderer Stelle habe ich beschrieben, dass Klarheit dir erlaubt, sauber falschzuliegen und früh zu korrigieren. Dieselbe Haltung brauchst du für andere. Du gibst ihnen den Spielraum, in dem ein Fehler kein Drama ist, sondern ein Schritt.

Hier liegt die feinste Linie. Entwickeln heißt nicht, jemanden allein zu lassen. Es heißt auch nicht, ihn zu retten, sobald es schwierig wird. Beides ist leichter als das Dritte. Du bleibst verfügbar, du hältst den Rahmen, und du springst trotzdem nicht hinein, sobald es wackelt.

Retten fühlt sich nach Fürsorge an. In Wahrheit sagt es leise, ich traue dir das nicht zu. Halten sagt das Gegenteil, ich bin da, und ich vertraue darauf, dass du es schaffst. An anderer Stelle habe ich beschrieben, dass Führung weniger über Antworten wirkt als über Anwesenheit. Beim Entwickeln zeigt sich genau das, die Anwesenheit, die nicht eingreift.

Entwickeln heißt auch, Verschiedenheit zu fördern statt Ähnlichkeit. Der bequeme Weg ist, Menschen zu stärken, die so denken und arbeiten wie du, weil sie dich bestätigen. Der wirksame Weg ist, denen Raum zu geben, die andere Qualitäten mitbringen, auch wenn sie dich reiben. Ein Team aus Kopien deiner selbst hat deine Stärken und deine blinden Flecken, doppelt. Ein Team aus unterschiedlichen Menschen trägt weiter, weil es sieht, was du allein übersiehst.

Das verlangt, Reibung auszuhalten und Andersartigkeit nicht als Widerstand zu lesen, sondern als Beitrag. Wer andere entwickelt, entwickelt nicht ein Abbild, sondern eine Eigenständigkeit.

Greifbar wird Entwicklung an einer einfachen Probe. Was geschieht, wenn du nicht im Raum bist? Treffen die Menschen Entscheidungen, oder warten sie auf dich? Trägt eine Sache weiter, oder fällt sie still, sobald du fehlst? Können die anderen inzwischen Dinge, die du ihnen einmal abgenommen hast?

Diese Probe sagt mehr über deine Führung als jede Anwesenheit. Eine Führungskraft, ohne die alles steht, hat viel getan und wenig entwickelt. Eine Führungskraft, ohne die vieles weiterläuft, hat Menschen größer gemacht, und genau das bleibt.

Im Kleinen geschieht das jeden Tag, in einer Aufgabe, die du nicht zurückholst, in einer Entscheidung, die du anderen lässt. Im Größten wird daraus etwas, das weit über den Alltag hinausreicht, die Übergabe nicht einer Aufgabe, sondern einer ganzen Verantwortung. Wer gelernt hat, andere im Kleinen zu entwickeln, baut den Muskel, der eine echte Nachfolge überhaupt erst möglich macht. Das ist ein eigenes, großes Feld, und es beginnt bei der unscheinbaren Entscheidung, heute etwas nicht selbst zu lösen.

Die Frage, mit der sich lohnt zu schließen, ist unbequem. Wen machst du gerade kleiner, indem du ihm hilfst? An welcher Stelle löst du, was ein anderer lernen sollte, und was würde dieser Mensch können, wenn du es ein einziges Mal aushieltest, ihn die Sache selbst zu Ende bringen zu lassen?