Die Krise ist über ein Jahr her. Damals war klar, dass die normalen Wege nicht reichten, also habt ihr improvisiert. Einer hat eine Verantwortung übernommen, die nicht seine war, weil es schnell gehen musste. Eine Abstimmung, die sonst Tage brauchte, lief plötzlich über Zuruf. Eine Regel wurde ausgesetzt, weil sie im Weg stand. Das war richtig, in der Krise gelten andere Gesetze. Das Eigenartige ist, dass die Krise vorbei ist und diese Notlösungen geblieben sind. Niemand hat je entschieden, dass sie bleiben. Sie sind einfach nicht zurückgenommen worden.
Eine Krise verschiebt die Ordnung eines Unternehmens, das gehört zu ihr. Das Problem entsteht danach, in der stillen Phase, in der niemand mehr unter Hochdruck steht und niemand den Blick darauf wirft, was eigentlich Notfall war und was bleiben soll. In diese Lücke hinein wird aus dem Provisorium die neue Struktur, nicht weil sie gut ist, sondern weil sie da ist und keiner sie infrage stellt.
Warum sich der Krisenmodus hält
Der Krisenmodus ist erstaunlich zäh, und das hat Gründe. Der erste ist Erschöpfung. Nach einer langen Anspannung will niemand sofort wieder etwas umbauen. Ihr seid froh, dass es läuft, und Hauptsache-es-läuft ist ein verständlicher, aber gefährlicher Maßstab, weil er das Schlechte konserviert, solange es nur irgendwie funktioniert.
Der zweite Grund ist, dass die Notlösungen oft an Personen hängen, und Personen gewöhnen sich an Rollen. Wer in der Krise eine Verantwortung übernommen hat, hat sie sich angeeignet, und sie wieder abzugeben fühlt sich an wie ein Rückschritt oder ein Misstrauen. Wer sie abgegeben hat, hat sich an die Entlastung gewöhnt und holt sie nicht von sich aus zurück. So bleibt die Zuständigkeit, wo sie im Notfall hingerutscht ist, und nicht, wo sie hingehört.
Der dritte Grund ist der unsichtbarste. Im Krisenmodus liegt eine eigene Energie, eine Dringlichkeit, die manchen Menschen und manchen Organisationen sogar liegt. Solange alles dringend ist, muss niemand die langsamen, grundsätzlichen Fragen stellen. Der Dauer-Ausnahmezustand kann zur Ausrede werden, sich nie wieder in Ruhe hinzusetzen und zu ordnen, weil ja immer gerade etwas brennt. Manchmal brennt es auch deshalb weiter, weil das Brennen bequemer ist als das Aufräumen.
Woran du erkennst, dass die Krise nur noch ein Modus ist
Es gibt ein paar verlässliche Zeichen. Eines ist, dass Zuständigkeiten nicht mehr zur Rolle passen. Jemand entscheidet etwas, das laut Organigramm gar nicht in seinen Bereich gehört, und alle finden das normal, weil es seit der Krise so ist. Ein anderes Zeichen ist, dass Prozesse, die einmal sauber liefen, dauerhaft über Abkürzungen laufen, und niemand mehr weiß, warum eigentlich. Ein drittes ist das Wort vorübergehend, das ihr seit einem Jahr benutzt für etwas, das längst zum Dauerzustand geworden ist.
Das verlässlichste Zeichen aber ist ein Gefühl, das du vielleicht selbst kennst. Es läuft, und trotzdem stimmt etwas nicht. Eine Müdigkeit liegt über dem Betrieb, eine Unklarheit, die niemand benennen kann, weil sie sich auf nichts Einzelnes bezieht. Diese diffuse Unklarheit ist oft die Summe vieler nie zurückgenommener Notlösungen, jede für sich harmlos, zusammen eine Ordnung, die niemand gewählt hat.
Zurück in die geordnete Verantwortung
Der Weg heraus beginnt mit einem Schritt, der unspektakulär klingt und schwer ist: einmal innehalten und unterscheiden. Was war Notfall, und was soll bleiben. Diese Frage stellt sich im Krisenmodus nie von selbst, weil der Krisenmodus keine Pausen kennt. Sie verlangt, dass ihr bewusst aus dem Dauerlauf heraustretet und die improvisierte Ordnung anschaut wie von außen.
Bei jeder Notlösung lohnt dieselbe Prüfung. Wofür war sie da, gibt es diesen Anlass noch, und wenn nicht, was tritt an ihre Stelle. Manche Lösung aus der Krise war so gut, dass sie zu Recht bleibt, und dann macht ihr sie bewusst zur Regel, statt sie als Provisorium weiterlaufen zu lassen. Manche war nur ein Notbehelf, und dann gehört die Verantwortung zurück an ihren Ort, auch wenn das ein unbequemes Gespräch bedeutet mit jemandem, der sich an die übernommene Rolle gewöhnt hat.
In der Praxis hilft eine schlichte Inventur. Schreibt einmal auf, was sich seit der Krise verändert hat und nie wieder zurückgestellt wurde: Wer entscheidet heute was, welche Wege laufen über Abkürzungen, welche Regel ist noch ausgesetzt. Diese Liste ist oft länger und überraschender, als alle erwarten, weil die einzelnen Verschiebungen je für sich unsichtbar waren und erst in der Summe sichtbar werden. Geht ihr die Liste Punkt für Punkt durch und trefft zu jedem eine bewusste Entscheidung, bleibt oder geht, holt ihr die Ordnung Stück für Stück zurück. Das Entscheidende ist, dass überhaupt entschieden wird. Eine Notlösung, die ihr nach Prüfung bewusst behaltet, ist keine Notlösung mehr, sie ist eine gewählte Struktur. Eine, die einfach weiterläuft, bleibt ein Fremdkörper, auch wenn er sich längst eingerichtet hat. Diese Rückordnung gemeinsam zu strukturieren, ist Teil der integrierten Begleitung.
Dieses Zurückordnen ist Führungsarbeit im eigentlichen Sinn, und sie ist anstrengender als die Krise selbst, weil ihr in der Krise getrieben wart und jetzt aus eigenem Antrieb handeln müsst, ohne äußeren Druck. Genau deshalb unterbleibt sie so oft. Es ist leichter, weiterlaufen zu lassen, was läuft, als bewusst zu entscheiden, was bleiben soll. Der Preis des Weiterlaufens ist nur eben verdeckt, er zeigt sich erst über die Zeit, in der schleichenden Erschöpfung eines Systems, das nie wieder zur Ruhe gefunden hat.
Es lohnt sich, das Innehalten nicht dem Zufall zu überlassen, sondern ihm einen festen Ort zu geben. Ein Unternehmen, das eine Krise hinter sich hat, braucht irgendwann einen Termin, an dem es bewusst Bilanz zieht über das, was die Krise hinterlassen hat. Dieser Termin wird sich nie von selbst ergeben, weil das Tagesgeschäft ihn immer überstimmt. Ihn anzusetzen ist selbst schon eine Führungsentscheidung, vielleicht die wichtigste nach einer langen Anspannung, weil sie den Übergang vom Überstehen zurück ins Gestalten markiert.
Ein Unternehmen kann nicht dauerhaft im Ausnahmezustand leben, ohne Schaden zu nehmen. Der Ausnahmezustand ist dafür gemacht, eine Weile zu tragen, nicht für immer. Ihn zu beenden heißt nicht, die Krise zu vergessen, sondern sie abzuschließen, indem ihr entscheidet, was aus ihr bleibt und was geht. Erst dann kehrt die Ordnung zurück, in der Verantwortung wieder an ihrem Ort liegt und der Betrieb aus Ruhe geführt wird statt aus Dauerdringlichkeit.
Kommentar schreiben